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Por DAVID PEARSON de Hamburgo

A Airbus manteve sua posição como maior construtora de aviões comerciais no ano passado, mas reconheceu que em 2012 a história será diferente, com o duopólio que a empresa europeia tem com a americana Boeing Co. na indústria mundial de aviões ficando mais equilibrado.

Graças a uma constante alta no seu ritmo de produção, a Airbus entregou 534 aviões de mais de 100 assentos no ano passado, um recorde e uma alta de 4,7% em relação a 2010, além de ter ficado 12% acima dos 477 aviões que a Boeing produziu, disse o diretor-presidente da Airbus, Tom Enders.

Reuters

Um visitante da Paris Air Show, maior feira de aviação do mundo, observa uma turbina LEAP, que compõe a nova geração de aviões de um corredor da Airbus, os A320neo

A empresa, controlada pela holding European Aeronautic Defence & Space Co., obteve um total bruto de 1.608 pedidos no ano passado, um novo recorde do setor que deixou a Boeing para trás com 921 pedidos. Os números se traduzem numa fatia de 64% do mercado mundial para a Airbus e de 36% para a Boeing. Excluindo-se cancelamentos de pedidos, a Airbus ainda ficou bem à frente, com 1.419 contra 805 da Boeing.

Em termos de receita, a Airbus também ficou na frente. Seu total bruto de pedidos chegou a US$ 168,8 bilhões, enquanto o líquido ficou em US$ 140,5 bilhões.

A Eads “é uma história de crescimento e uma máquina de dinheiro” graças à alta dos pedidos de aviões comerciais e a um aumento nos preços, disse o diretor-presidente do grupo de aeronáutica e defesa, Louis Gallois. A Eads terá uma alta “significativa” na lucratividade em 2012, disse ele, auxiliada pela queda nas perdas com o programa Airbus A380 e a aceleração da produção. A Eads deve divulgar os resultados anuais de 2011 dia 8 de março.

Contudo, a alta em pedidos causada pelo interesse de companhias aéreas de adquirir a nova versão mais econômica do jato de porte médio A320 vai perder força em 2012, disse o diretor operacional da Airbus, John Leahy. Ele disse que por enquanto não há problemas com financiamento de aviões, muito embora alguns fornecedores, especialmente franceses, tenham fechado as portas. “Vai ser mais difícil em 2012 do que em 2011, mas achamos que vamos conseguir chegar lá”, disse ele.

Mais da metade das entregas para este ano estão com financiamento garantido, disse Leahy, alguns por meio de endividamento e alguns com caixa das próprias companhias aéreas, além de alguns esquemas em que a companhia aérea compradora vende a aeronave e a retoma via leasing.

Mesmo que a demanda enfraqueça este ano, a Airbus e a Boeing vão continuar a dominar o mercado de jatos grandes, disse Leahy. “Nossa meta é permanecer um duopólio estável com fatia de mercado entre 60% e 40%, e eu prevejo que em 2012 nós cairemos para cerca de 50%, provavelmente até menos”, disse ele.

Com um acúmulo de pedidos de 4.437 aviões no fim do ano, em comparação com os 3.771 da Boeing, a Airbus entende que está bem protegida contra uma possível desaceleração do tráfego aéreo mundial que possa acompanhar um enfraquecimento econômico e encorajar as companhias aéreas a adiar expansões da frota.

A Airbus afirmou que está planejando aumentar as entregas em 2012 para cerca de 570, principalmente devido ao aumento da produção da família A320 de jatos médios de um corredor, que tem vendido bem.

Embora a Airbus tenha ficado com 70% do segmento de aviões menores, com 100 a 200 poltronas, a Boeing levou três quartos do mercado mundial de jatos com entre 275 e 375 lugares, graças a seu popular modelo 777 e seu novo avião 787-9. O rival Airbus nessa categoria, o A350-900, deve entrar em serviço em 2014.

Por AMIR EFRATI e LORETTA CHAO

A Google Inc., que tirou seu site de buscas da China continental dois anos atrás depois de um confronto com autoridades chinesas quanto a censura, renovou seus esforços para crescer no país, num reconhecimento de que não pode se dar ao luxo de ficar fora do maior mercado de internet do mundo.

A gigante de buscas está contratando mais engenheiros, vendedores e gerentes de produto na China e trabalhando para lançar novos serviços para consumidores chineses, segundo Daniel Alegre, o principal executivo da Google na Asia.

Em particular, a Google está querendo capitalizar o rápido crescimento de seu sistema operacional Android para aparelhos móveis, publicidade on-line e serviços de buscas na China, disse Alegre ao The Wall Street Journal.

Um objetivo, segundo ele, é lançar o Android Market, que oferece milhares de aplicativos móveis para usuários de smartphones e tablets que rodam o sistema operacional Android, da Google, mas não está disponível na China.

A companhia também está tentando conquistar consumidores chineses com serviços que não requerem censura oficial, tais como o Shihui, que foi lançado em setembro para ajudar as pessoas a pesquisar sites chineses e encontrar descontos em lojas locais. A Google também está trabalhando para reforçar seu serviço de procura de produtos para ajudar consumidores a encontrar itens em varejistas on-line.

Autoridades chinesas não responderam a um pedido de comentário.

A Google está reforçando seu esforço dois anos depois de ter declarado que iria parar de censurar seus resultados de busca na China, como exigido pela lei local, e que estava preparada para sair totalmente do país.

O anúncio representou uma reviravolta em relação à política de acomodação com autoridades chineses que a Google e outras companhias ocidentais de tecnologia há muito vinham seguindo. E foi visto por muitos chineses como o início da saída total da Google do país.

O episódio começou quando a Google revelou ter concluído que hackers chineses estavam por trás de um ataque cibernético em 2009, e que eles, supostamente, roubaram códigos patenteados da companhia e tentaram espionar contas Gmail de militantes chineses. Autoridades chinesas negaram qualquer conexão com o incidente.

A Google depois parou de oferecer pesquisa em seu principal site chinês, o Google.cn, e passou a direcionar usuários para um site de buscas baseado em Hong Kong, que não está sujeito às mesmas exigências de censura.

Mas para os usuários na China continental, o site de Hong Kong, assim como outros serviços da Google, sempre caíam por causa do sistema governamental de filtragem da Web.

Apesar da Google ter fechado muitas funções na China depois que decidiu parar de censurar buscas, ela afirma que nunca abandonou o país totalmente.

A empresa ainda tem mais de 500 empregados na China, embora tenha chegado a ter 700 em 2009, segundo um ex-executivo da Google no país.

By GAUTAM NAIK

BRUSSELS— Bill Gates, the world’s second-richest man, wants more money.

The co-founder and former chief of Microsoft Corp., who has recast himself as a philanthropist, doesn’t want the money for himself. Instead, as the world economic crisis drags into a fifth year and increasingly takes on the pallor of a chronic condition, Mr. Gates frets that some debt-straddled governments will reduce their financial support for health programs in developing countries.

“I don’t see us getting the same type of [aid] increases that we had from 2000 to 2010—that’s just not realistic,” said Mr. Gates in an interview here on Monday. “The question is now whether we can sustain modest increases so that people, for example, who need AIDS drugs, are able to receive them.”

Bill Gates tells WSJ’s Gautam Naik about the progress his foundation has made in fighting dangerous diseases in the developing world and argues that economic slowdown is no excuse for governments to reduce their commitment towards global health.

On Wednesday, Mr. Gates will be at the World Economic Forum meeting in Davos, Switzerland, where he plans to exhort wealthy donors—especially governments—to keep funding a range of crucial projects in the developing world, from tuberculosis drugs and antimalaria bed nets to maternal care and vaccines. His plans to make his case by showcasing ideas, backed by his foundation, that have helped cost-effectively tackle problems in global health.

As co-founder of the Bill and Melinda Gates Foundation, Mr. Gates says he travels extensively and keeps an eye on the scores of projects supported by his Microsoft wealth.

“I get a sort of ringside seat to see where innovation really is having an impact,” said Mr. Gates. “I’m getting to see probably more than the political leaders and hopefully that will get them to see this choice, in favor of the poorest.”

These are tough times for global health aid. The boom years ran from 2002 to 2008, when double-digit increases in total spending were recorded each year, according to research done at the Institute for Health Metrics and Evaluation at the University of Washington in Seattle, Wash.

Although the economic crisis hit in 2007, it didn’t have an immediate impact; total funding for global health rose 17% from 2007 to 2008, for example. However, the level of annual increase fell to 4% from 2009 to 2011, according to preliminary estimates done by the institute and recently published in the journal Health Affairs.

“It’s been very hard for politicians to convince their populations to increase the amount of money they give to poor countries,” said Katherine Leach-Kemon of the Seattle institute, a co-author of the journal study.

Ms. Leach-Kemon estimates that spending in 2011 from all donors for health aid to developing countries totaled $28 billion, about what Americans spend on Black Friday, the big shopping day after Thanksgiving.

Development assistance from the United Nations agencies fell slightly from 2010 to 2011. Growth in such spending from government-funded entities also slipped to 4%, partly reflecting lower growth in U.S. government contributions.

Not all countries have been belt-tightening. While debt-strapped Italy has recently made sizable cuts, Britain still plans to meet its original commitments, Mr. Gates said.

One story that enlivens Mr. Gates is the vaccine-led fight against polio in India, where not a single case has been recorded in the past 12 months. Not so long ago, the country of 1.2 billion was regarded as the epicenter of the disease and one of the biggest obstacles in the drive to eradicate it.

Globally, the number of polio cases has dropped to 1,349 in 2010 from an estimated 350,000 in 1998, according to the World Health Organization. As a result, “there have been over three million kids in the last decade who haven’t been crippled by the disease,” said Mr. Gates, whose foundation pays about a fifth of the $1 billion annual cost of polio vaccinations globally. Eradicating the disease could re-energize vaccine campaigns against other diseases that are currently falling short. “I’d hope that we could get vaccination coverage from 70% [today] to 90% and get some of the newer vaccines into the delivery system” for other major diseases, said Mr. Gates.

Cutbacks in global health spending could hurt programs that treat HIV/AIDS, especially in Africa. The cost of providing lifesaving AIDS drugs in a well-run program has dropped to $300 per patient per year, according to Mr. Gates. But unlike the case with malaria or tuberculosis, AIDS drugs need to be provided over the patient’s lifetime.

“That’s a tough situation where you have to pick which people get the drugs—a terrible situation where people are fighting over the drugs and nobody is getting a full” course of treatment, said Mr. Gates.

In recent months, Mr. Gates has made an effort to persuade other billionaires to give away most of their wealth in their lifetime or in their will. In the latest annual letter detailing his foundation’s activities, he notes that 69 people have signed up to the idea so far. One is Mark Zuckerberg, co-founder of Facebook. The Gates Foundation, whose endowment includes contributions of more than $9.5 billion so far from Warren Buffett, has made total grant commitments of $26.19 billion since its inception in 1994.

“We make mistakes, we have dead ends,” said Mr. Gates. “But enough of it works that we have a real sense of excitement, just as there was at Microsoft.”

Por MIKE ESTERL

Uma análise estratégica na PepsiCo Inc. deve resultar, muito provavelmente, em uma renovada campanha de marketing para dar impulso ao seu negócio central, o de refrigerantes — e também a acentuados cortes de custo para pagar por ela — e não em uma reprimenda à diretora-presidente Indra Nooyi ou qualquer iniciativa drástica, como um desmembramento da empresa.

A PepsiCo vai anunciar os resultados dessa análise, que vem sendo feita há meses, no início de fevereiro. Em uma entrevista, James Schiro, um dos diretores independentes da PepsiCo, falando em nome do conselho, disse que Nooyi conta com o apoio de seus membros. “O conselho apoia Indra e a diretoria, e acredita em sua capacidade de executar nossa estratégia e visão para criar valor para os acionistas”, disse ele.

Esse tipo de apoio é mais difícil de encontrar em Wall Street. A frustração dos investidores tem aumentado a pressão sobre Nooyi e alguns acionistas estão pedindo uma cisão da fabricante de salgadinhos e refrigerantes, que registra vendas anuais de mais de US$ 60 bilhões.

Embora a PepsiCo possua 19 marcas — incluindo o refrigerante Pepsi, o suco de laranja Tropicana, as batatas fritas Lay’s e a aveia Quaker — as vendas de refrigerantes vêm caindo, os lucros não alcançaram as metas e a ação perdeu 1% durante os cinco anos de mandato de Nooyi.

Um desmembramento da empresa parece improvável, embora o conselho tenha estudado a ideia.

Um paliativo mais provável seria a PepsiCo cortar centenas de milhões de dólares em custos, incluindo a eliminação de milhares de empregos, e aumentar o orçamento de marketing para sua enfraquecida divisão de refrigerantes na América do Norte em cerca de 20% este ano, para injetar mais vida em marcas como a Pepsi, depois de ficar muito atrás da Coca-Cola nos investimentos em marketing nos últimos anos.

Em novembro, o conselho e a diretoria decidiram prolongar a análise do plano de negócios para 2012 “e mais além”, depois de inicialmente prometer um relatório atualizado aos investidores sobre suas perspectivas ainda no início de dezembro. A análise é” rigorosa” e várias opções estão sendo consideradas, segundo pessoas a par do assunto.

A PepsiCo reduziu sua perspectiva de lucro duas vezes no ano passado, culpando a alta das commodities e um clima difícil para o consumo.

Os críticos também acusaram a diretoria — e Nooyi em especial — de se concentrar demais nos últimos anos no desenvolvimento de produtos nutritivos, em detrimento da sua grande divisão de refrigerantes, que tem perdido mercado para a rival Coca-Cola. A Pepsi não só está atrás da Coca-Cola, o refrigerante mais vendido no mundo, como recentemente foi ultrapassada também pela Diet Coke nos Estados Unidos.

Nooyi, que se tornou diretora-presidente em outubro de 2006, tem feito esforços para mais que dobrar a receita de PepsiCo vinda de produtos “saudáveis”, como os iogurtes e o humus Sabra, com a meta de alcançar US$ 30 bilhões em 2020.

“Os resultados da empresa têm deixado os investidores perplexos, sem saber se a visão [de Nooyi] tem ajudado” a PepsiCo, disse Ali Dibadj, analista da Sanford Bernstein. “Não se pode tirar os olhos da bola, e parece que é isso que a diretoria tem feito.”

Embora a ação da PepsiCo tenha perdido terreno em relação aos cinco anos passados, a ação da Coca-Cola, que vende apenas refrigerantes, subiu 51% no mesmo período, para US$ 67,57.

A PepsiCo não quis liberar Nooyi ou outros executivos para dar entrevistas, citando a análise de estratégia em andamento. Em um comunicado, a PepsiCo disse que seu conselho “tem se envolvido totalmente” na análise dos negócios e que a diretoria está “empenhada em maximizar o valor para os acionistas”.

Nooyi, de 56 anos, já descartou em outras ocasiões rumores de que prestou muito pouca atenção aos negócios de refrigerantes da empresa. Ela também afirma que os produtos mais saudáveis, feitos com grãos, frutas e laticínios garantirão crescimento de longo prazo, à medida que mais consumidores evitam bebidas açucaradas e salgadinhos.

By ANDREA PETERSEN

Michal Czerwonka for The Wall Street Journal

At the Four Seasons in Beverly Hills, Calif., the new design of its restaurant isn’t as traditional as its lobby.

The operators of Culina like to talk about the Beverly Hills, Calif., restaurant’s lively bar scene, open crudo station and sleek design, with its rows of wine bottles visible behind walls of glass. Culina is located inside a Four Seasons hotel—just don’t call it a hotel restaurant.

Long known as dens of stuffy service, limp Caesar salads and $8 orange juices, hotel restaurants are trying to revamp their reputations and make customers feel they are anywhere but in a hotel.

Many hotels are debuting separate street-side restaurant entrances or making existing ones more prominent. Some hotel restaurants even have their own addresses.

The Benjamin Hotel in New York is on East 50th Street. The hotel’s year-old restaurant, the National Bar & Dining Rooms, has an address on Lexington Avenue. The separate address “adds to the independence of the thing,” says Sims Foster, vice president of restaurants and bars at Denihan Hospitality Group, which owns the Benjamin. “We’re building independent restaurants that happen to be in hotels.”

Mr. Foster says the company tries to enhance the feeling of separateness by giving the dining spots’ signs in their own fonts. Restaurants have their own websites and public relations teams, too.

Some are going more casual by yanking the white tablecloths and waiters’ ties. Others are trying to drum up a local crowd by lowering prices and simplifying menus (Shutters on the Beach in Santa Monica, Calif., for example, now has a “no sauce” policy).

Some hotels, of course, have had vibrant restaurants frequented by locals for years. Lots of Las Vegas resorts house theatrical eateries helmed by celebrity chefs. Many hotels see well-known chefs and Food Network stars as a way to bring sizzle to their businesses. Now, the efforts are extending further to more traditional, luxury hotel companies.

Over the past three years, Four Seasons has overhauled 13 of its hotel restaurants in the U.S. It found that in many markets its traditional style of fine-dining restaurant had “ceased to be relevant,” says Guy Rigby, vice president, food and beverage, Americas for Four Seasons.

Sales were slipping and “guests were going to the concierge saying ‘where do the locals dine?’ ” Mr. Rigby says. The company started working with restaurant designers. (In the past, the restaurant would have been planned by the same designer as the hotel.) It gave its spots specific cuisines and identities (i.e., steakhouse, modern Italian). Tables were squeezed closer together, and bar and restaurant areas were combined to try to create more of an energetic vibe.

Prices were tweaked, too. At Culina, the three-year-old restaurant in the Four Seasons Hotel Los Angeles at Beverly Hills, entrée prices are around $24 to $32. At its predecessor, Seasons, main courses ran $30 to $40.

Service standards for Four Seasons wait staff were also modified. Waiters no longer pour wine the traditional—some would say overly formal—way with their thumbs stuck in the bottom of bottles. New this year: Staffers are allowed to have tattoos, and men can sport earrings and facial hair. “You can’t find a chef that doesn’t have a tattoo these days,” Mr. Rigby says.

A few months ago, Ritz-Carlton closed the last of its traditional dining-room restaurants in the U.S. at the Ritz-Carlton, San Francisco. The old San Francisco dining room featured “tablecloths and waiters in suits doing tasting menus,” says Steven Holt, a spokesman for Ritz-Carlton in northern California.

Now, the new spot, called Parallel 37, named for its Bay-area setting, highlights wood, stone and glass and regional cuisine. At all of its new restaurants, Ritz-Carlton has simplified wine lists and offers more options by the glass.

Some efforts to make restaurants feel more separate from their hotels seem to be working. Earlier this week, Chris Sarkis was having drinks at the bar of the National in the Benjamin hotel with two friends. The 38–year-old, who works in institutional sales at a brokerage firm in New York, said he had no idea the restaurant, helmed by the celebrity chef Geoffrey Zakarian, was attached to a hotel. “It feels too modern,” he said.

Mr. Zakarian himself prefers a hotel restaurant to have its own entrance. “Having your identity, your branding out front, that’s very important, says Mr. Zakarian, who has several other restaurants and was this season’s “The Next Iron Chef” winner.

Hotel restaurants are getting their own fonts, styling and entrances, to delineate them from the rest of the hotel space, Andrea Petersen reports on Lunch Break. Photo: Michal Czerwonka for The Wall Street Journal.

Evan O’Donnell, general manager of AKA Rittenhouse Square, a luxury extended-stay hotel in Philadelphia, says it is critical for a hotel restaurant to have a separate entrance and a strong street presence. Its restaurant, a.kitchen, has floor-to-ceiling windows that can open up to the sidewalk. The main entrance is from the street, not the hotel.

To encourage locals to visit, the Ritz-Carlton, San Francisco instituted a flat $10 rate for valet parking for restaurant guests. Before, parking for a three-hour dinner could cost $25. Business is up, says Mr. Holt. Where guests would visit the old dining room “for special occasions once or twice a year,” he says, Parallel 37 is “positioned as a neighborhood bar and restaurant.”

Locals are critical to dinner business since hotel guests often eat breakfast where they’re staying but want to go further afield for other meals. The Windsor Court Hotel in New Orleans launched a monthly wine-tasting class about six months ago. The goal is to get locals “in the space, get them to read the menu,” says Skip Adams, the hotel’s food and beverage director. The Sofitel Washington, D.C. Lafayette Square launched a “neighborhood card” for people who work or live within a four-block radius of the hotel in 2009 that entitles them to special events and discounts.

There are certain things hotel companies say they can’t change. Comfort food, often desired by travel-weary hotel guests, is one of them, says Christopher Cowdray, chief executive of the Dorchester Collection, a company that partners with celebrity chefs including Alain Ducasse and Wolfgang Puck, for many of its hotel restaurants. Among the must-have items: Caesar salad, a hamburger, club sandwiches and tomato soup.

Write to Andrea Petersen at andrea.petersen@wsj.com